Projeto de Gestão: Um mapa para o sucesso
Este post nasce da necessidade de compartilhar insights sobre como o planejamento estratégico anual pode transformar os desafios em oportunidades, garantindo não apenas conformidade regulatória, mas também otimização de recursos e maximização de retornos, além de explorar os elementos que compõem um projeto de gestão eficaz, destacando as melhores práticas e metodologias que podem ser aplicadas para enfrentar os desafios deste setor vital.
A importância de um planejamento bem estruturado para a
gestão de Ativos e BRR não pode ser subestimada. Ele serve como a espinha
dorsal para a tomada de decisões financeiras e operacionais que afetam a
capacidade das concessionárias de atender às demandas regulatórias, enquanto
equilibra as expectativas dos stakeholders.
Como parte da minha experiência em equipes de BRR, priorizei a utilização da ferramenta de "projeto de gestão" (PG). Esta abordagem começa com uma análise detalhada dos trabalhos executados em anos anteriores, como base para identificação oportunidades de melhorias e ajustes nos processos. O método também inclui aspectos cruciais como a estruturação de equipes, capacitação e o fornecimento de feedbacks contínuos.
Como exemplo, o PG pode ser sumarizado considerando a
seguinte estrutura, que será explorada posteriormente:
1.
Entregáveis:
a.
Estrutura;
b.
Resultados do ano anterior;
c.
Nova Cesta de indicadores;
d.
Divulgação de resultados mensais e tratativas;
e.
Projetos tecnológicos;
2.
Estruturantes:
a.
Metodologia de Gestão;
b.
Capacitação;
c.
Feedbacks.
Como é possível observar, o planejamento está segregado em
duas grandes vertentes. A primeira delas são os “Entregáveis” que resultam em
entregas objetivas, e segundo, as ações “Estruturantes”, que tem como objetivo
principal aprimorar de forma eficaz a equipe de BRR.
O primeiro tópico sobre a “Estrutura” refere-se a um
organograma simples das equipes e das áreas que estamos subordinados. Esta
abertura simples tem como objetivo principal trazer clareza quanto à equipe,
subordinações, facilitar a comunicação e ajuda na orientação de novos
colaboradores.
Na seção de Estrutura, é fundamental destacar o papel dos
"Líderes de Processos". Semelhantes aos líderes de projetos ou
gerentes de projetos em suas funções, esses líderes gerenciam de forma autônoma
e independente os processos que lhes são atribuídos, assegurando que cada
processo alcance os resultados esperados.
Os Líderes de Processos são responsáveis por diversas
atividades-chave, incluindo a definição de cronogramas de execução, organização
de reuniões de acompanhamento, determinação de entregáveis intermediários,
gestão de contratações e orçamentos, além do envolvimento e comunicação com os
stakeholders.
Desta forma, a estrutura do grupo de trabalho fica bem
definido, de modo onde cada um dos membros da equipe sabe onde ele se encontra sob
o ponto de vista da corporação, ao passo que este possui seus processos a serem
executados.
Aqui cabe um destaque. Os líderes de processos funcionam de
maneira mais eficiente em equipes mais maduras, formadas exclusivamente ou em
sua maioria, por profissionais com um perfil mais autogerenciável.
Posterior aos comentários sobre a estrutura da equipe,
passa-se para uma análise sobre os “Resultados do ano anterior”. A análise
de resultados para fins de PG deve superar a leitura fria dos indicadores e
metas. O projeto de gestão possui em seu cerne a busca incansável pela
eficiência e, neste sentido, a análise de resultados deve ser uma ferramenta de
oportunidades de melhoras. Utilizo algumas ferramentas nesta etapa, dentre elas
destaco:
O Gráfico de Gantt é uma ferramenta de gerenciamento
de projetos utilizada para ilustrar o cronograma de atividades e tarefas. Este
gráfico é uma forma eficaz de mostrar o tempo de duração de cada atividade
envolvida em um projeto, assim como sua sequência e sobreposição ao longo de um
eixo horizontal que representa o tempo. Comparar o gráfico de Gantt projetado e
o realizado é um bom primeiro indicativo de potenciais desvios processuais. Os
desvios são decorrentes de falhas no planejamento ou, de fato, existiram
questões a serem tratadas que demandaram tempo adicional? Em mesma linha, o Diagrama
de Ishikawa, também conhecido como diagrama de causa e efeito ou espinha de
peixe, é uma ferramenta visual utilizada para identificar, explorar e exibir as
possíveis causas de um problema específico. Por fim, aplico habitualmente a
técnica dos Cinco Porquês que é uma técnica simples que envolve
perguntar "por quê?" repetidamente (geralmente cinco vezes) para
chegar à raiz de um problema.
Após definir de maneira objetiva as oportunidades de
melhoria, faz-se necessário elencá-las em algum nível de prioridade. O que será
feito primeiro? E neste sentido O Diagrama de Pareto é tradicionalmente
utilizado na busca de ações mais impactantes, mas também gosto muito da Matriz
de Eisenhower.
A Matriz de Eisenhower, também conhecida como Matriz
Urgente/Importante, é uma ferramenta de gestão de tempo que ajuda a priorizar
tarefas com base em sua urgência e importância. Esta ferramenta é atribuída ao
Presidente Dwight D. Eisenhower, que enfatizou a importância de distinguir
entre urgência e importância para a gestão eficaz do tempo.
Assim, definido de maneira objetivo quais são os principais
pontos de melhoria, suas principais causas e qual a melhor ordem para
priorização das atividades, resta utilizar todos estes insumos para desenvolver
a Nova Cesta de indicadores.
Os indicadores de desempenho, também conhecidos como
Indicadores de Performance ou KPIs (Key Performance Indicators), são métricas
utilizadas para quantificar a eficácia e eficiência das ações que uma
organização executa. Estes indicadores são ferramentas essenciais na gestão
empresarial, pois fornecem uma base objetiva para avaliar o progresso em
direção a objetivos pré-definidos. KPIs são medidas quantitativas usadas para
avaliar o desempenho de uma organização, equipe ou processo ao longo do tempo.
Eles são utilizados para determinar o sucesso em alcançar metas estratégicas e
operacionais.
Os KPIs ajudam a direcionar o foco para os objetivos
estratégicos e táticos da organização, fornecem ainda uma forma de medir o quão
efetivamente uma empresa está alcançando seus principais objetivos de negócios,
além de permitem a identificação de pontos de melhoria e otimização de
processos.
Temos um post específico sobre os melhores indicadores para
Gestão de Ativos e Base de Remuneração: https://brunosoliveira.blogspot.com/2024/03/indicadores-que-iluminam-o-caminho-os.html
Acima disso, o foco principal é alinhar a cesta de
indicadores com os principais pontos de melhoria na análise dos resultados do
ano anterior. Assim os indicadores assumem um papel ainda mais relevante, não
apenas medido as ações e seus resultados, mas também acompanhando os pontos
críticos e garantindo assim um processo de melhoria constante na gestão de
Ativos e BRR.
Considerando estas atividades, tem-se no PG uma visão
detalhada da equipe, já com as funções que cada membro do time irá realizar,
uma métrica de validação e acompanhamento destas atividades. Resta agora partir
para as ações que buscam sanar de maneira rotineira as deficiências
processuais. E neste momento as Divulgação de resultados mensais e
tratativas são fundamentais.
Mensalmente os líderes de processos devem realizar reuniões
de resultados, apresentando como cada um dos seus processos e apurações de
indicadores ocorreu no mês de referência. Assim é possível verificar o avanço
das ações, os principais pontos e como tratar os potenciais desvios.
Além de meramente apresentar os dados, as reuniões mensais
de resultados oferecem uma plataforma para discussão estratégica, onde cada
líder de processo demonstra o desempenho dos indicadores de seu domínio. Esses
encontros são cruciais para identificar avanços significativos e desafios
emergentes, permitindo que a equipe direcione imediatamente as ações
corretivas. Um indicador eficaz não só mede desempenho, mas também impulsiona a
mudança. Portanto, qualquer KPI que não induza a melhorias operacionais tangíveis
ou ajustes estratégicos deve ser reavaliado para garantir sua relevância e
eficácia na promoção da excelência contínua em nossos processos
Por fim, encerra-se a etapa dos entregáveis nos Projetos
Tecnológicos. Conforme apresentado em outro post (https://brunosoliveira.blogspot.com/2024/04/revitalizando-regulacao-energetica-as.html)
a Aneel avança em automatizações, melhorias processuais nas fiscalizações,
implementação de melhores práticas na busca por transparência e excelência. Em
linha a este cenário de mudanças, as equipes de Gestão de Ativos e BRR devem estar
atentas a potenciais projetos tecnológicos que podem ser implementados também
em busca de agilidade, acuracidade e redução de mão de obra operacional e mais
mão de obra intelectual. (Mais Brain e Menos Braço).
A definição dos projetos tecnológicos deve levar em
consideração principalmente (i) Volume Alto e Repetitivo, (ii) Consistência e
Qualidade, (iii) Redução de Custos, (iv) Aumento da Demanda, (v) Liberar
Recursos Humanos para Tarefas Mais Estratégicas, (vi) Segurança e Conformidade
e (vii) Análise de Retorno sobre Investimento (ROI).
Em resumo, vale a pena desenvolver um sistema para
automatizar uma atividade manual quando isso resulta em melhorias
significativas na eficiência, redução de custos, qualidade e conformidade, ou
quando pode liberar recursos humanos para tarefas mais valorosas. Avaliações
regulares de processos e tecnologias disponíveis também podem ajudar a
identificar oportunidades de automatização que antes não eram viáveis ou
evidentes.
Além dos entregáveis, realiza-se o detalhamento de medidas estruturantes, que tem como objetivo nortear a gestão das áreas e auxiliar no planejamento de atividades relevantes para a equipe e para o gestor.
Neste sentido a primeira das medidas estruturantes é a Metodologia
de Gestão, que especificamente para o cenário de profissionais
autogerenciáveis, majoritariamente de analistas e especialistas. Para as
equipes que lidero realizo habitualmente alguns ciclos de reuniões de
acompanhamento.
Reuniões semanais: Semanalmente são realizadas
reuniões de 30 a 45min para acompanhamento das demandas urgentes, atividades em
curso e acompanhamento do avanço dos planos de ação.
Reuniões mensais: Mensalmente são apresentados os
avanços dos projetos em fóruns específicos (1h) e reunião de indicadores, onde
os resultados são apresentados juntamente com as demais tratativas para ajustes
dos desvios detectados.
Reuniões de resultados: Ao fim dos projetos são
realizadas reuniões de resultado para validar que os objetivos planejados foram
integramente atingidos.
Esta estrutura de reuniões permite à equipe o
desenvolvimento de gestão autônoma de seus processos e projetos e mantem todos
os profissionais da equipe alinhados com as entregas em curso. Não obstante, o
acompanhamento próximo permite que desvios sejam corrigidos previamente e, em
caso de mudanças estratégicas, pode-se revisitar objetivos de forma
direcionada.
As capacitações são temas relevantes no Projeto de
Gestão. Inicialmente é proposto um cronograma de capacitações a serem
ministradas pela equipe para a equipe. Esta etapa tem dois focos principais. O
primeiro refere-se a desenvolver na equipe um pesado conhecimento técnico de
todos os processos da área, com utilizações práticas dos conceitos estudados. O
segundo é relacionado ao “treinador”, que neste desafio de apresentar aos
pares, pode desenvolver habilidade de comunicação, organizar ideias de forma
clara, aprofundar conhecimento teórico e prático.
Por fim, o PG se encerra com o cronograma do ciclo anual de feedbacks.
Acredito que ciclos trimestrais ou com uma periodicidade menor são mais
eficientes para a busca constante por excelência, acumulando assim um período
de avaliação, mas também um tempo para implementação das mudanças de postura
propostas.
Comentários
Postar um comentário