Estamos Preparando Gente Boa ou Apenas Sobreviventes?

 Meu início no setor elétrico partiu de uma candidatura despretensiosa. Era uma vaga para Analista de Regulação Pleno, numa empresa excelente — mas eu não tinha a experiência necessária.

Mesmo assim, participei do processo, fiz uma entrevista bacana com aquele que viria a ser meu gestor e grande amigo, e acabei sendo selecionado. Arrisco dizer que essa decisão mudou minha carreira e a minha vida.

Como em todo novo desafio, os primeiros dias foram complicados.
Meus sete anos de experiência em logística não me ajudavam em nada diante daquele mar de siglas e termos técnicos. BRR, BAR, AIS, VNR, COM, CA, TUSD, RAP, CVA…
Eles não só não faziam sentido — me soavam como outro idioma.

Aqui, talvez fosse o momento de contar uma história de superação, com noites em claro lendo manuais e resoluções. Mas não seria verdade. O que me salvou de verdade foram as pessoas.

Colegas de trabalho, consultores de empresas avaliadoras, fiscais e parceiros da ANEEL que, com generosidade, compartilharam conhecimento a cada interação. E assim, dia após dia, fui construindo meu conhecimento regulatório. Aprendo até hoje. A cada ciclo, descubro algo novo, vejo outra perspectiva, ou ganho uma abordagem diferente para um velho problema.

Mas, como gestor, me pego refletindo sobre algo mais profundo: será que um novo profissional que ingressa hoje no setor terá a mesma sorte que eu tive? Será que ainda dependerá exclusivamente da boa vontade de colegas experientes? Ou já compreendemos, de forma madura, que ensinar faz parte da nossa responsabilidade — e não se trata de um favor?

Esse questionamento ganha ainda mais relevância quando consideramos as particularidades do setor elétrico brasileiro. Trata-se de um ambiente regulatório denso, altamente técnico, guiado por uma legislação complexa e específica — fruto de uma busca legítima por equidade tarifária, mas que, não raro, é tensionada por pressões políticas e conjunturais. Esse cenário impõe um desafio adicional à formação de novos profissionais, exigindo não apenas disposição individual, mas uma estrutura institucional capaz de acolher, orientar e formar.

Além disso, os ciclos tarifários longos, o que impede a interação mais rotineira aos processos tarifários e, para concluir todo este emaranhado profissional temos uma área de regulação sem graduações específicas e com formações complementares, como MBAs, de difícil acesso.

Assim posso afirmar: Na regulação o começo é muito difícil. 

A curva de aprendizado é longa, e o jargão é brutal. Sem um onboarding intencional, não formamos profissionais — formamos sobreviventes.

Ao longo dos anos, fui moldando uma visão prática de como acelerar e humanizar o desenvolvimento de quem entra nas áreas técnicas da regulação, mas as práticas não são um manual de operações, mas o que acredito que funciona para mim e para as equipes que lidero. Acho importante que cada gestor revisite suas experiencias e busque como tornar o processo mais assertivo.

Contexto antes da norma: A conversa deve sempre começar com a lógica do negócio. Porque esta área, gerencia, superintendência, empresa foi criada? O que se espera desta “unidade de negócio”?

Integração com outras áreas: Levar o novo profissional para conversar com as áreas parceiras, seja a regulação, contabilidade, tributos, planejamento ou áreas técnicas. Essa conversa busca clarificar a visão sistêmica e processual. Onde estamos inseridos?

Agora vamos para a Norma: Quais legislações que regem o negócio? O que é conhecimento fundamental prévio? Depois de entender o contexto, podemos explorar as regras.

Shadowing e pequenos projetos: A criação de um “padrinho”, um colega que será acompanhado em sua rotina e irá orientar o novo colaborador nas atividades diárias é uma oportunidade dupla. O novo colaborador aprende e o profissional mais experiente exercita suas capacidades de liderança.

Feedback recorrente: Aplico em minhas equipes ciclos trimestrais de feedback, mas quando falamos de um processo de novo colaborador, isso é muito tempo! O acompanhamento do gestor deve ser constante com encontros individuais semanalmente. É a hora de se mostrar presente e comprometido com a capacitação do novo membro do time.

Nos times que lidero, o onboarding não é um evento — é uma cultura.

Todo mundo sabe que ensinar é parte da função, não um favor. E isso muda tudo. A construção de materiais internos, nossos próprios glossários e envolvemos a pessoa nova em discussões reais desde cedo são constantes.

 No fim das contas, a gestão é feita por pessoas. Podemos ter as melhores metodologias, os melhores indicadores, as melhores defesas técnicas... Mas sem gente em formação, nada disso sustenta o futuro. Onboarding não é um processo operacional — é uma estratégia de perenidade técnica.

E se a gente quer modernizar a regulação do setor elétrico ou qualquer outra empresa, precisamos começar por quem chega hoje, com os olhos cheios de dúvidas, como eram os meus anos atras.

Se você é gestor, pergunte-se: qual legado de conhecimento está deixando para os próximos?