Você lidera ou só controla?

 Apesar de longos anos no setor elétrico, minha carreira como administrador começou, de fato, na logística — fazendo estágio em uma transportadora. E foi lá também que comecei minha jornada como líder, muito antes de qualquer cargo formal.

Ao longo dos anos, tive a chance de trabalhar com perfis de liderança muito diferentes — alguns extremamente técnicos e centralizadores, outros mais abertos e delegadores. Foi entre o torniquete de uns e a solidão do abandono de outros que percebi: nenhum era perfeito. Nenhum representava, sozinho, o que eu queria ser. Mas todos, de alguma forma, me ensinaram. Uns, em como eu gostaria de ser. Outros, exatamente o contrário.

Com o tempo, fui construindo um mosaico de comportamentos, atitudes e posturas que admirava — uma liderança que não era personificada em uma única figura, mas sim uma meta. Um perfil que eu queria me tornar.

E como toda meta, exigiu tentativa e erro. Principalmente erro.

No início da minha trajetória como líder, falhei em pontos fundamentais. Não conseguia dar o suporte necessário para minha equipe. Estava preso à operação, acreditando que só eu podia resolver os problemas. Tinha dificuldade em aceitar caminhos diferentes dos meus — e isso gerava frustração, excesso de controle e um ambiente em que a equipe não se desenvolvia como poderia.

Minha insegurança se revertia em microgestão. E todos perdiam com isso: eu, que me frustrava com os resultados, e minha equipe, que se via sufocada por um estilo de gestão que não valorizava o protagonismo.

 

O aprendizado – Liderar é construir autonomia (com presença)

Foi enfrentando esses fracassos que entendi o verdadeiro papel da liderança: ser o suporte para que o time possa fazer o trabalho da melhor forma possível.

Não se trata de dizer exatamente como fazer, mas de deixar claro o ponto a se quer chegar. É mostrar a direção e permitir que cada um encontre o seu caminho. Com acompanhamento, sim. Mas com respeito ao estilo e à maturidade de cada pessoa.

Essa é uma lição entendida — mas ainda em processo de aprendizado. Diariamente, precisamos lembrar disso e buscar, incansavelmente, colocá-la em prática, mesmo que, às vezes, ocorram pequenos fracassos.

Com o tempo, desenvolvi uma grande admiração por equipes autogerenciáveis: times que tomam decisões, aprendem entre si e se desenvolvem como unidade. O foco está acima do indivíduo — está no resultado do grupo.

Busco formar esse tipo de time nas equipes que lidero. Mas aprendi que a autonomia não é uma herança ou um direito universal, ela é uma conquista.

Alguns profissionais precisam de mais orientação, mais presença, mais validação. Outros pedem espaço, liberdade e só querem saber se estão indo na direção certa. O desafio da liderança, nesse contexto, é delicado: oferecer o que cada um precisa, sem criar dependência nem abandonar no “vamos ver”. E isso não é fácil.

É uma escuta constante. E uma vigilância sobre o próprio ego.

Porque, na prática, liderar é abrir mão da centralidade e aceitar que seu time pode, e deve, te surpreender com soluções melhores que as suas. E não é de hoje que vejo isso acontecer. Várias vezes, times que lidero me surpreenderam positivamente. E essa talvez seja a maior recompensa da liderança.

Existe mesmo uma equipe ideal — ou é a liderança que precisa se ajustar?

Compartilhar meus aprendizados sobre liderança não significa muita coisa se eu não voltar o olhar para o centro da equação: as equipes. Acredito que o maior desafio de quem lidera é extrair o melhor de cada profissional de forma sustentável e duradoura. E isso só acontece quando os objetivos individuais convergem com o propósito do time — independentemente do estágio de carreira em que cada um se encontra.

Volto a esse ponto do estágio de carreira porque, no meu entendimento, essa é uma das variáveis mais relevantes no exercício da liderança técnica e estratégica.

Profissionais experientes devem receber mais autonomia e mais desafios, porque isso os força a buscar novas soluções, ampliar o olhar sobre o negócio e crescer. Limitar um profissional sênior é o mesmo que impedir seu progresso. É negar a ele a chance de descobrir caminhos próprios.

Na outra ponta, temos profissionais em início de carreira — ou mesmo profissionais maduros, mas em transição para uma nova área. Em ambos os casos, o excesso de autonomia pode ser confundido com abandono. Pode gerar desmotivação, insegurança e falta de direção.

Encontrar esse ponto de equilíbrio é tarefa do gestor. Mas a chave para que isso funcione é que a equipe perceba e compreenda essas diferenças. Porque sim, haverá processos e acompanhamentos diferentes para cada um.

E para que isso não crie ruídos, é preciso que o time tenha maturidade para entender que profissionais diferentes exigem tratamentos individualizados. Isso é cultura, e também é liderança.

Essa maturidade está intimamente ligada a um dos traços que mais valorizo nas minhas equipes: a autogestão. Profissionais autogerenciáveis não são necessariamente os mais experientes. São os que têm a capacidade de receber uma demanda, buscar os recursos que precisam, e seguir em direção ao resultado — com senso de responsabilidade e entrega.

Isso não tem relação direta com senioridade.

Um jovem profissional pode precisar de suporte e orientação no início, mas depois disso, pode criar um caminho totalmente novo de sucesso. Enquanto isso, alguém mais experiente pode ter toda a autonomia formal do mundo e, ainda assim, depender de validação constante para avançar.

Cada vez mais percebo que, nas áreas técnicas, as soft skills pesam mais que o conhecimento técnico.

Autogestão, motivação, inovação, capacidade de escuta, comprometimento… tudo isso sustenta a performance de forma muito mais sólida do que qualquer domínio pontual de Excel, Python ou conhecimento regulatório.

Porque o conhecimento se aprende. Mas o comportamento precisa ser cultivado. E é isso que constrói, de fato, equipes de alto desempenho.

Mas o que fica pra quem lidera?

Este post é, pelo menos em alguma medida, uma analise da minha liderança. Muitas coisas que disse aqui ainda precisam de um ajuste fino quando olho “pra dentro de casa”. Saber a teoria não quer dizer que a prática esta sempre afiada. O desafio pra mim é exatamente este, colocar em prática ensinamentos que tive ao longo da minha carreira.

Algumas vezes usei a frase e sigo pensando que ela é um mote importante.

Enxergamos longo porque estamos em ombros de gigantes.

E tive líderes que me orientaram, me ensinaram e me inspiraram em tentar, diariamente, entregar o meu melhor e este é um dos grandes objetivos que tenho, atuar liderando equipes de forma à garantir resultado às companhias que atuo, mas também construir equipes em que algum legado de inspiração e eficiência fique.

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